Transformación digital

Fusión y adquisición de empresas: qué es y cómo definir el masterplan para migrar la información. Charlamos con Luis María Costantini, CEO & Founder de ITLG.

Fusión y adquisición de empresas: qué es y cómo definir el masterplan para migrar la información. Charlamos con Luis María Costantini, CEO & Founder de ITLG. 1920 1280 ITLG

Los procesos de fusión y adquisición de empresas (o Mergers and acquisitions) siempre fueron complejos. Pero claro está que, a partir de la transformación digital que avanza velozmente en todos los sectores de negocio, se complejizaron aún más, por el simple hecho de que se multiplicó la cantidad de información que debemos contemplar. En esta charla, Luis María Costantini, CEO & Founder de ITLG, nos trae un ejemplo de M&A para ayudarnos a pensar en cómo se define un masterplan de migración.

————————————————

Fusión y adquisición de empresas: ¿qué es M&A?

Las fusiones y adquisiciones de empresas -o Mergers and acquisitions- , si bien suelen ser procesos altamente complejos y que tienen muchos matices, pueden definirse fácilmente a partir de su nombre. Cuando vemos que una empresa absorbe en su totalidad a otra, se fusiona con ella o incorpora una buena parte de sus acciones o activos, podemos estar seguros de que estamos frente a una M&A, su sigla en inglés. 

Nos referimos a procesos que cada vez se vuelven más habituales que -como muchos otros- se aceleraron a tope en pandemia y mueven cada vez más dinero. Según un estudio que realizó la revista Fortune, en 2021 las fusiones y adquisiciones de empresas movieron un 158% más capitales que en 2020.

Para poder comprender de forma integral en qué consiste cada uno de estos procesos, conversamos con Luis María Costantini, fundador y CEO de ITLG, quien pone el foco en la diferencia entre fusión y adquisición, y también en cuáles pueden ser las razones que los motivan.

“Está claro que fusión y adquisición son procesos distintos: en las adquisiciones, es una empresa quien avanza sobre la otra, incorporando buena parte o el total de sus activos, sus instalaciones y su cartera de clientes, si la hay”, explica Costantini, quien sostiene, además, que se podría hacer un artículo únicamente sobre las razones para impulsar una adquisición, aclarando que “lo más habitual es que la empresa que adquiere a la otra busque ampliar su mercado o hacerse de un activo en específico de la empresa adquirida”. 

La fusión de empresas, por su parte, implica una relación equitativa entre las organizaciones que la llevan adelante. Y, en ese sentido, el CEO y fundador de ITLG detalla que “siempre se da el surgimiento de una tercera empresa producto de esa fusión, y las razones pueden ser parecidas a las de un proceso de adquisición, aunque en este punto sumaría la agilización de procesos como un ítem clave”. 

Y si se piensa en agilizar, es porque los procesos de fusión y adquisición comprenden, año a año, volúmenes cada vez mayores de información. Esto, por supuesto, los vuelve más complejos, pero el tiempo con el que se cuenta para ejecutarlos muchas veces no se amplía en la misma medida. ¿Cómo solucionar esta encrucijada? De eso nos habla Costantini a continuación.

Mergers & Acquisitions: procesos cada vez más complejos

Hasta aquí, nos hemos referido al propio concepto de M&A, de los motivos que puede para llevarlas adelante y de las principales ventajas que las empresas pueden obtener. Pero, como decíamos más arriba, éstos procesos también implican desafíos (y cada vez mayores). 

Al respecto, Costantini asegura que “las fusiones y adquisiciones implican un enorme movimiento de de datos, desde aquellos que implican a los clientes hasta los propiamente internos a cada empresa involucrada”, agregando que, como las organizaciones manejan mayores cantidades de información, esos datos también se multiplican, tal como se cuenta en esta nota de nuestro blog.

Un buen ejemplo está en las empresas de medicina prepaga: si antes sólo debían manejar los datos de contacto y la historia médica de sus abonados, ahora también deben ocuparse de las consultas y la gestión de turnos en redes y aplicaciones. Todo esto complejiza también cualquier proceso que involucre esa información y su manipulación.

Mergers & Acquisitions: una experiencia en primera persona ¿cómo se define un plan de acción?

“Al pensar en una fusión o  adquisición entre empresas, estamos encarando un proceso que llevará entre 3 y 4 años, como mínimo”, sostiene Costantini desde su amplio conocimiento en la materia. Y con ese punto de partida nos cuenta una de las experiencias más desafiantes que le tocó atravesar a nivel profesional.

“Hace algunos años, se acercó a ITLG uno de los bancos más importantes que existen a nivel global. Su filial en Chile estaba por encarar la adquisición, en ese país, de otro banco global líder”, recuerda quien se puso al frente de un proceso que implicaba una amplia serie de pasos.

De  forma simplificada, Costantini repasa y comparte cuál es el primer paso que, de forma indeclinable, cualquier proceso de M&A debe comprender. En una instancia inicial, debe firmarse el acuerdo, y esa misma firma, que supone múltiples aprobaciones y habitualmente implica a los equipos legales de cada empresa involucrada, es un proceso en sí mismo. “En esta instancia, los dos bancos -y sus sucursales- siguen funcionando de forma separada a pesar de que la unión ya se haya firmado.”, dice. 

Hay un punto en el que el CEO de ITLG hace especial hincapié, y es que no debe extrapolarse un caso de M&A bancario a todos los demás, porque cada banco y cada proceso tiene sus particularidades. Pero también afirma que suele suceder que hacia un tercer año del proceso es cuando uno de los dos bancos queda definitivamente absorbido por el otro y todos los empleados ya pertenecen a él. “Pero con una particularidad -interrumpe-: los sistemas de ambos bancos siguen conviviendo de forma separada.”

Asegura que es recién en un cuarto o quinto año cuando la migración de la información suele suceder de forma efectiva, momento en el que los datos contenidos por ambos sistemas pasan a uno solo de ellos y podemos considerar que el proceso se completó y los dos bancos son, finalmente, uno solo. “Estos tiempos estimados fueron los que se cumplieron en el caso al que me voy a referir”, cuenta Costantini, que amplía el relato sobre aquella experiencia. 

Lo primero, como siempre, era definir la estrategia de la integración/migración/fusión de ambas organizaciones a nivel de TI y alineado exactamente a los tiempos y objetivos del Masterplan generado en conjunto entre todas las áreas”, recordando además que establecer cuál de los 2 sistemas de core bancario seguiría vigente y en qué momento preciso se movería la información de un sistema hacia el otro era una de las preguntas clave a responder.

En ese sentido, Costantini dice lo siguiente: “muchos procesos vinculados a las operaciones y transacciones que estos bancos desarrollan todos los días y que están totalmente automatizados debían frenarse para mover esos datos de forma manual, para luego retomar esa automatización”. Ese momento clave, en el que se activa todo nuevamente, es lo que suele conocerse como “Día D”. 

Desde un primer momento, cuenta Costantini, “en ITLG ya estábamos trabajando en el diseño de esa consolidación de sistemas bancarios y de información que recién se pondría en marcha en el cuarto año”. ¿Qué significa esto? Una evaluación integral de las tecnologías implementadas de cada banco en el manejo de sus datos, mapeando toda la información con la que cada uno cuenta. 

Más atrás nos planteábamos la incógnita: ¿cómo se define un masterplan efectivo para llevar adelante un proceso de M&A? La respuesta, según el CEO y fundador de ITLG, depende de cada caso en particular, del tamaño de los sistemas a evaluar e integrar y de la cantidad de información involucrada. “Lo que sí es concreto es que antes de la migración es imprescindible llevar adelante ese mapeo de información para tener en claro qué plataformas de cada sistema bancario seguirán usándose, cuáles no y, claro, establecer un plan de acción preciso y con el que todos estén alineados”, afirma.

Para él, contar con “un plan con el que todos estemos alineados” es la clave, y lograr eso también es parte del trabajo qué el ofrece y propone desde ITLG, en un caso de adquisición y fusión. Desarrollar una evaluación cultural y de las metodologías de trabajo de ambas organizaciones para acompañar a las personas en el proceso, integrarlas a él para que, cuando llegara el “Día D”, no queden a destiempo. De eso se trata.

———–

Hay un equipo de expertos listo para ayudarte de forma personalizada e integral con la transformación digital de tu empresa. Contáctanos haciendo clic aquí.

 

Transformación digital en el sector bancario: ejemplos de nuevas tecnologías para acelerar el proceso

Transformación digital en el sector bancario: ejemplos de nuevas tecnologías para acelerar el proceso 1200 780 ITLG

En el sector bancario, preguntarse qué es la transformación digital y cómo encarar ese proceso dejó de ser una alternativa para convertirse en una prioridad en todos los modelos de negocio. Dar un paso adelante a la hora de aplicar la tecnología para agilizar procesos y optimizar el contacto con los clientes se volvió imprescindible a partir de la pandemia por COVID-19. ¿Qué enfoques pueden ponernos un paso adelante en este camino? ¿Cuáles son los desafíos principales a los que se enfrenta la banca? Todo eso, en este artículo.

————————————————

¿Qué es la transformación digital?

La transformación digital siempre implica un proceso de aplicación de nuevas tecnologías para la aceleración u optimización de procesos. Pero claro, cuando hablamos de transformación digital estamos hablando de un fenómeno que avanza y se redefine día a día y de manera distinta para cada industria. Sin importar el sector en el que pensemos, transformación digital siempre implica aprovechar esas innovaciones tecnológicas para optimizar los procesos hacia el interior y hacia el exterior de las empresas, automatizando tareas y utilizando la inteligencia artificial con diversos objetivos, desde optimizar la experiencia del usuario a mejorar la performance general.

Si hasta hace un tiempo el foco de la transformación digital estaba puesto principalmente en la capacidad de comunicarse con la audiencia de forma rápida y masiva, hoy eso dejó de ser suficiente. Especialmente en el sector bancario, a la velocidad que nos ofrece la automatización es necesario agregar altos niveles de personalización a la hora de interactuar con los clientes. Éstos necesitan sentir que los bancos interactúan con ellos -y sólo con ellos-, que están al tanto de cada una de sus preferencias y no que forman parte de un grupo o segmento.

Transformación digital en banca: 2 desafíos que trajo la pandemia

Ya lo decíamos más arriba: pensar la transformación digital en banca implica retos mucho más amplios que en cualquier otro sector. No sólo porque la pandemia por Coronavirus (COVID-19) aceleró a pasos agigantados la digitalización de procesos y comunicaciones,
sino -especialmente- porque se trata de una industria en la que la seguridad en el contacto con los clientes y en el manejo de la información ocupan un lugar fundamental.

Así, se abren dos desafíos igual de importantes: por un lado, avanzar en la aplicación de nuevas tecnologías para sostener la calidad en la atención a los clientes que ya no visitan las sucursales, es decir, en un mercado en el que la gran mayoría de los clientes se mueven de las transacciones tradicionales a las digitales. Este dato refleja ese movimiento: de acuerdo a un estudio realizado por Mastercard sobre América Latina y el Caribe, un 78% de los consumidores dicen que seguirán eligiendo los pagos sin contacto post-pandemia, número que asciende a 82% entre los menores de 35 años.

¿Qué significa esto? Que las entidades bancarias deben hacer frente a este proceso de digitalización y educación paulatina de sus clientes manteniendo los mismos niveles de confianza y credibilidad. La multiplicación de aplicaciones bancarias, billeteras virtuales y usuarios de home banking tienen que ser capaces de coexistir con la garantía de que los datos -y el dinero- de cada cliente están bien protegidos. Y, claro, las exigencias de esos consumidores también crecen al ritmo de esa transformación digital acelerada.

Y, por otro lado, los bancos deben sostener estos estándares de calidad también a la hora de pensar en continuar con la adquisición de nuevos clientes cuya interacción será 100% digital desde el primer día, complejizando y dificultando ese proceso de generación de confianza. Hablamos de usuarios que se debaten entre múltiples opciones de bancas digitales y billeteras electrónicas y que tomarán sus decisiones basándose no sólo en los beneficios que cada uno le ofrezca, sino en el grado de seguridad, de credibilidad y de conocimiento sobre sus preferencias que uno le ofrezca.

Transformación digital para bancos: la era de la personalización

Ya planteada la situación, la gran pregunta que aparece en el horizonte podría plantearse más o menos así: ¿cuál es el escenario actual a la hora de hablar de transformación digital en el sector bancario? Bueno, si tuviéramos que resumirlo en tres ítems esenciales, bien podrían ser los siguientes:

1) Cada vez más información para manejar. Los bancos suelen ser entidades con una amplia base de clientes y que manejan un gran volumen de información en poco tiempo y día a día. Y si hasta hace no mucho tiempo esa información se centraba únicamente en el core bancario o sistema de gestión bancaria, la herramienta con la cual se procesan los datos de transacciones y operaciones de la clientela, eso ha cambiado por completo.

Hoy en día, cada banco también tiene que manejar, y de forma coordinada con su plataforma core, la información que proviene de plataformas periféricas y nuevos canales digitales. Desde las aplicaciones bancarias hasta las conversaciones que un banco mantiene con sus clientes a través de las redes sociales o sitio web, toda es información que debe procesarse sin errores, sin riesgos y de forma cada vez más veloz, acorde a las demandas de los clientes.

2) Multiplicación de puntos de contacto. En ese mismo sentido, la cantidad de canales a través de los cuales los bancos entran en contacto con los clientes se acrecentó de forma exponencial, y también -pandemia mediante- la cantidad de clientes que eligen esos canales digitales. Cada vez más operaciones, un nuevo canal y una nueva exigencia.

3) Personalización del vínculo con los clientes. Lo decíamos al comienzo del artículo: cada persona asume que el banco lleva registro de toda conversación, que tiene noción de sus preferencias y que todo está en perfecto orden. Y es que… así debe ser. Más aún: en plena transformación digital, los bancos necesitan garantizar a los clientes que una interacción iniciada en social media tiene igual importancia que una iniciada en una sucursal tradicional.

Los usuarios ya no se conforman con sentir que forman parte de un segmento de clientes que cumplen con características más o menos similares a las de otros: cada cliente se siente un segmento en sí mismo y así deben ser tratados para sacar ventaja en un mercado ultra competitivo.

Pero claro, ante todos estos desafíos, se impone otra incógnita: ¿cuáles son las innovaciones que pueden ayudarnos a surfear de forma exitosa dicho escenario? O, dicho de otra forma, ¿de qué manera una entidad bancaria puede sacar provecho de la aceleración digital? Bien, vayamos a eso.

Ejemplos y enfoques innovadores para la transformación digital

  • Open Banking: el Open Banking -o Banca abierta- consiste en utilizar de forma positiva para los clientes, aquella información que ellos consienten en compartir con las organizaciones. Si antes hacíamos hincapié en la importancia de desarrollar estrategias 100% enfocadas en los clientes y ofrecer experiencias personalizadas y ágiles a cada uno de ellos, mover la información con velocidad, precisión -y claro, seguridad- no sólo dentro de un mismo banco, sino entre organizaciones, se vuelve fundamental. El Open Banking es el que permite crear esos ecosistemas bancarios, ofreciendo acceso simple a la información bancaria de cada usuario a través de una API -o interfaz de programación de aplicaciones-.

El open banking no impacta únicamente en el hecho de que información como saldos, transacciones o transferencias puedan compartirse entre plataformas, sino en la propia apertura de esa información. El verdadero impacto está en que simplifica todo el vínculo de los clientes con el banco, ya que permite integrarse con mayor facilidad con otras aplicaciones, con tiendas online o incluso con billeteras virtuales independientes. A partir del online banking, los límites están delimitados sólo por la inventiva del banco.

  • Hiperautomatización de procesos: si con la transformación digital se multiplica la información que cada entidad bancaria debe manejar, se vuelve imprescindible activar el piloto automático o, mejor dicho, la automatización de procesos. En pocas palabras, no hay transformación digital posible sin automatización, empezando porque es imprescindible para ofrecer respuestas automatizadas a las demandas de los clientes en tiempo real.

¿Y en qué consiste la hiperautomatización de procesos? En combinar múltiples herramientas, desde el Machine Learning (o ML) hasta la Inteligencia Artificial (o AI), para gestionar y simplificar diversos procesos que solían ser complejos. ¿Qué es automatizar? Automatizar es configurar una comunicación en base a la actividad de un cliente en el Home Banking para que un email se dispare apenas realiza una transferencia; y, a la vez, permitir que la machine learning del sistema registre las actividades previas de cada usuario y genere flujos pre-configurados y personalizados. ¿Qué permite esta automatización?

– Operar una mayor cantidad de transacciones en menos tiempo y sin errores.
– Agilizar el vínculo con los usuarios.
– Mejorar la productividad de una entidad de forma integral.

  • Integrando la interacción con los clientes: hablábamos de cómo la transformación digital implica la multiplicación de vías de interacción con los clientes, y por eso mismo es imposible pensar en hiperautomatización sin integración de esos canales de contacto que se amplifican día a día. Cuando un cliente interactúa con el banco a través de su aplicación de home banking para celulares, esa misma interacción debe quedar registrada en el resto de los canales.

Los clientes dejaron de estar dispuestos a esperar por las notificaciones o, menos aún, por respuestas a eventuales reclamos, y la forma de ofrecer esas respuestas en tiempo real está en una integración efectiva de canales que agilice el proceso de respuesta y el movimiento de la información entre ellos.

  • Bonus track → la cultura interna de la empresa: en ITLG solemos decir que la compañía más fuerte no es la que sobrevive, sino la que mejor se adapta a los cambios y las nuevas formas de hacer negocios en la era digital. Por eso mismo pensamos que la transformación digital, especialmente en el sector bancario, pasa también por las personas y la cultura de cada empresa.

El factor humano ocupa un lugar mucho más preponderante del que la mayoría de las organizaciones piensan, y es que, en definitiva, no hay proceso de transformación digital posible sin personas que entiendan las necesidades de los clientes y cómo abordarlas. Integrar todos los puntos de contacto e hiper automatizar todos los procesos vinculados al banco no basta si las personas que forman parte de ese ecosistema no se encuentran alineadas a esa cultura, por lo que hacerlas parte integral de ese proceso se vuelve fundamental.

———–

Hay un equipo de expertos listo para ayudarte de forma personalizada e integral con la transformación digital de tu empresa. Contáctanos haciendo clic aquí.

 

aceleracion digital en integracion de plataformas

Claves y desafíos en la integración de plataformas: una historia de éxito

Claves y desafíos en la integración de plataformas: una historia de éxito 1200 801 ITLG

¿Qué se hace cuando un cliente de muchos años llega con uno de esos problemas que no pueden esperar? En esta nota, charlamos con Luis María Costantini, CEO & Founder de ITLG, sobre los desafíos de la integración de plataformas y el reto que implicó desarrollar en tiempo record una plataforma de integración para poder sostener un proceso de fidelización de clientes entre distintas empresas. Sigue leyendo y conoce esta historia de éxito.

————————————————

¿Qué es la integración de plataformas?

La integración de plataformas consiste en hacer que distintos sistemas conversen entre ellos, en un proceso que puede implicar a dos o más sistemas, en uno o más sentidos y de forma más o menos compleja. La transformación digital implica una multiplicación constante de sistemas, de herramientas y de canales, y es esa integración la que nos permite hacer que interactúen de la forma más simple.

Sincronizar datos entre plataformas para que la información se mueva con la velocidad que requieren los clientes o acelerar el diálogo entre distintas organizaciones o áreas de trabajo, procesos que podían -y aún pueden- insumir largos períodos, encuentran un camino de aceleración únicamente a través de la integración de sistemas. Así es como la información sobre la cuenta de un cliente puede actualizarse en tiempo real en distintas plataformas, o cómo esa misma cuenta puede sincronizarse con una billetera virtual independiente del banco.

¿Por qué necesitamos integrar plataformas?

Esta pregunta es bastante más compleja y, como tal, puede encontrar respuestas muy distintas. Por eso decidimos consultarlo con Luis María Costantini, CEO & Founder de ITLG, buscando entender el por qué, el cómo y el cuándo de estos procesos. “Las empresas necesitan que la información se mueva más rápido entre plataformas y que los datos estén sincronizados en todos los sistemas con el menor tiempo humano invertido en ello”, asegura Costantini. El objetivo está, sostiene, en permitir que los equipos de trabajo puedan concentrarse esencialmente en la planificación u optimización de estrategias y no tanto en su ejecución.

Pero, agrega, la importancia de la automatización de procesos no pasa únicamente por ahí. Según sus propias palabras, “integrar plataformas termina impactando directamente en la velocidad con la que podemos tomar decisiones en función de la información con la que contamos, ya sean datos internos como externos -afirma-. Cuánto más rápido podemos mover esa información, también con más velocidad vamos a poder definir objetivos, establecer cómo medirlos y sacar conclusiones a partir de la información recolectada”.

aceleracion digital en integracion de plataformas
Integración de plataformas: ejemplo de un caso de éxito en primera persona

Cuando le preguntamos a Costantini si podría aportarnos un ejemplo o experiencia puntual que refleje la importancia de la integración de plataformas, nos planteó un escenario tan claro como difícil de resolver: “imaginemos que estamos al volante de un camión en plena marcha, en horario pico y transitando por una de las avenidas más concurridas de una ciudad. De un momento a otro nos enteramos de que dentro de 2 kilómetros, las cuatro ruedas se van a pinchar, pero no podemos frenar”.

La pregunta, claro, es cómo se resuelve, pero antes el CEO propone llevar la situación un poco más allá: “también tenemos que ser capaces de cambiar las ruedas en movimiento, sin frenar en el camino y sin que nadie lo note”. ¿Imposible?

Automáticamente, Costantini lleva su escenario a una experiencia reciente y real: “un cliente de ITLG con el que trabajamos hace más de una década, un banco líder en el caribe, nos trajo una situación así hace no mucho tiempo”. Y amplía, dando más detalles sobre el desafío: “ellos tenían en funcionamiento, de forma tercerizada y en el formato Platform as a Service, una plataforma de integración para llevar adelante un proceso de fidelización de clientes entre su banco, una tarjeta de beneficios por puntos de una de las tarjetas más importantes del mundo y una aerolínea. De un día para otro, la empresa proveedora de ese servicio decidió dejar de hacerlo”. Bum. Caos. O eso parecía.

¿Qué implicaba esa caída? Costantini especifica que esa plataforma tercerizada era la que mantenía los sistemas integrados, permitiendo la existencia de ese programa de fidelización de clientes. “Si el que lee esta nota es cliente de un banco o de una aerolínea -o de ambas-, conoce la importancia de esos programas. En este caso puntual, estamos hablando de uno de los bancos más importantes del continente, con presencia en más de 15 países y alianzas con las tarjetas más reconocidas del mundo”, detalla.

La situación sumaba, relata el CEO, dos problemas fundamentales: primero, que la fecha límite para resolver el problema estaba muy cerca, mucho más de los tiempos lógicos para un proceso así. Y lo segundo -y aún más grave-, que el anterior proveedor no había entregado la información de sus procesos, por lo que no contaban con la información de los clientes, de cómo funcionaba esa integración internamente y tampoco de los estados de cuenta de las millas. “Se trataba de una verdadera Caja Negra, por lo que teníamos que trabajar a ciegas pero alcanzar los mismos resultados”, continúa.

¿Cómo encararon esta situación? Cuenta Costantini que lo primero fue aceptar el desafío, “no sólo porque este cliente confía en nosotros, sino porque esas decisiones tienen que tomarse en el momento en que aparece la urgencia. Sí o no. Nosotros siempre decimos que sí porque para eso se preparan los equipos en ITLG”, asegura.

“A partir de ahí, todo se trató de ocuparnos de descifrar esa nebulosa que nos dejó el anterior proveedor, para lo que tuvimos que aplicar ingeniería inversa para ir de adelante hacia atrás y descifrar cómo funcionaba la plataforma y sus integraciones”- cuenta Costantini. Esto implica comprender de qué manera y en qué direcciones se movía la información y qué cálculos se hacían con esa información, lo que implicaba un trabajo a contrarreloj de gran magnitud.

¿Cómo lograron superar con éxito el desafío? Así lo recuerda Costantini: “Una vez descifrado el funcionamiento de los distintos procesos que había que automatizar, e identificadas qué plataformas debíamos integrar, había que ponerlo en marcha sin que “el camión” se detuviera”. Y agrega: “había que lograr que la información de cada transacción originada por cliente adherido a esa tarjeta de beneficios realizaba con su tarjeta pasara al procesador de pago del banco, y de allí a la base de datos de la aerolínea, previamente chequeando que efectivamente estuviera en ese programa de fidelización. Si todo estaba ok, la información volvía al banco”.

¿Cuál fue el resultado que lograron? “Obviamente, pudimos alcanzar el objetivo que nos habíamos propuesto, cumpliendo con el cliente y sin generar contratiempos en el programa de beneficios. Pero eso no es todo: con el reloj corriendo, terminamos desarrollando una plataforma 100 veces más rápida que la que venían utilizando.”

Si tienes un desafío así, contáctanos. En ITLG están listos para asumirlo.

 

Entre sprints y tablas de petiribí: Los mayores beneficiados de la Transformación Agile son los carpinteros

Entre sprints y tablas de petiribí: Los mayores beneficiados de la Transformación Agile son los carpinteros 1400 931 ITLG

Desde que comenzó a mencionarse el concepto AGILE las personas de diferentes industrias, sobre todo aquellas que se encuentran relacionadas al desarrollo de software, empezaron a interesarse en el tema. En parte por ser lo “nuevo”, pero también porque la industria lo requería: pedía un cambio.

Los que llevamos ya algunos años trabajando en el sector, conocemos lo que es RUP y nos tocó padecer alguna de sus más de 120 prescripciones. Básicamente documentación que se volvía obsoleta minutos después de completarla y con tantos artefactos que resultaba casi imposible mantenerlos actualizados en el tiempo.

Pero AGILE llegó para cambiar un poco con todo esto: con marcos de trabajo mucho más dinámicos y apuntando directamente a generar valor en el resultado (en lugar de generar valor en los entregables, que muchas veces no eran lo esperado). Los cambios de requerimientos dejaron de ser “monstruos” y se comenzaron a recibir con los brazos abiertos (justamente pensando en la satisfacción del cliente).

Si bien fueron las empresas medianas y pequeñas las primeras en adoptar esta metodología (sobre todo por la dinámica en la toma de decisiones, siempre más ágil en comparación con las grandes corporaciones), la voz se corrió rápidamente y empresas de todas las magnitudes comenzaron a interesarse en el tema.

No pasó mucho tiempo hasta que la industria del coaching AGILE se volvió fructífera: capacitaciones y experiencias vivenciales por todos lados. Se popularizaron conceptos tales como “sprint” o “retrospectiva” y se volvió común ver cientos de post-it pegados en las paredes. Entonces las empresas se empezaron a preguntar ¿Por dónde tengo que comenzar para que me consideren AGILE? Y la respuesta, en muchos casos, fue: POR LOS MUEBLES.

Me ha tocado brindar capacitaciones referidas a la metodología y también visitar a clientes en diferentes ciudades de Latinoamérica y algo en común que he visto en la mayoría de las empresas que se embarcaron en la Transformación AGILE es: mesas largas y altas (de madera y en lo posible con muchas betas) con banquetas también altas. Lockers! Ya no va más eso de escritorios individuales con cajones. Planta libre para trabajar, adiós al puesto personalizado!! Espacios abiertos, no más oficinas privadas. Salas de reunión de uso común, donde la gente entra y sale de acuerdo a las necesidades.

Que no se mal interprete, considero que este tipo de mobiliario es muy útil para la implementación de esta metodología (y además soy un ferviente admirador de los diseños nórdicos y minimalistas), pero no todo termina ahí.

Hace casi 10 años, en la empresa para la cual trabajaba en aquel momento, estábamos comenzando a prepararnos para el assessment de CMMi nivel 5. En ese momento, el capacitador que nos iba a acompañar (ojala pudiera recordar su nombre, pero la buena memoria no es mi principal característica) nos reunió a todos y nos preguntó: «¿Ustedes como empresa quieren ser CMMi nivel 5 o quieren parecer CMMi nivel 5?«. Nuestra respuesta rápida y al unísono fue: “SER!!!”. Inmediatamente pasó a explicarnos lo que implicaba ser CMMi nivel 5 como empresa. Todos empezamos a mirarnos y decir “bueno, queremos parecer…”. Y esa era la realidad: ser CMMi nivel 5 servía para ganar “chapa”, sin embargo era tan engorroso que volvía más complejo muchos de los procesos habituales de la organización.

Durante el año 2015, cuando tomé la capacitación (y posterior certificación) de Scrum Master brindada por la Scrum Alliance, nuestro trainer Alan Cyment (un auténtico experto en la materia) nos explicó que, dependiendo el tipo de proyecto, el framework Scrum es realmente útil cuando se utiliza al 100%, sin embargo no permite “guardar basura bajo la alfombra” ¿Qué habría querido decir? Al menos lo que yo interpreté y corroboré con el tiempo es que Scrum (como así también otros frameworks AGILE como Kanban, XP) sirven en la medida que se respeten las prescripciones, que no son muchas, pero todas necesarias.

Decir “somos AGILE” sirve para sumar chapa como organización, pero sería interesante que muchas empresas se planteen si en realidad son AGILE o parecen AGILE ya que esto facilitaría mucho las cosas al momento de ejecutar proyectos. Para aquellas que sólo quieren parecer ¿Qué es lo primero que tienen que hacer? Pues cambiar los muebles de sus oficinas! Por esto es que los principales beneficiados de esta Transformación AGILE son los carpinteros.

¿Qué nos lleva a cambiar? COVID19 y Transformación Digital

¿Qué nos lleva a cambiar? COVID19 y Transformación Digital 1920 1281 ITLG

Para aquellos profesionales que habitualmente trabajamos en la órbita de la Transformación Digital, por estos días es muy común ver memes (voy a asumir que ya todos entendemos el concepto de “meme”) como los siguientes:

 

No hay texto alternativo para esta imagen

 

En lo personal no me parecen muy graciosos sino más bien una movida marketinera de dudosa calidad, pero debo admitir que tienen un poco de razón.

Hace unos días, revisando redes sociales, vi que una persona conocida y profesional de leyes publicó con mucho orgullo que se pudo llevar a cabo la audiencia de un juicio oral y público a través de una video-llamada mencionando el hecho como “histórico” para la Argentina. Mientras leía en detalle la publicación, me acordaba de mis primeras definiciones de productos con clientes a través de video-llamadas…hace 15 años atrás.

Entonces me surgieron algunas preguntas: ¿Por qué no se implementaron estas acciones antes? ¿Cuántas personas se podrían haber beneficiado con una implementación de este tipo hace tiempo? ¿Cuántos procesos se podrían haber optimizado en su momento?

Supongo que la respuesta en muchos casos depende de cada industria, de cada rubro o de las normas de cada país.

Esto que comento no sólo sucede en leyes sino que también puede aplicar a otros ámbitos, por ejemplo, la salud.

En el año 2011 recuerdo haber investigado un poco sobre tele-medicina en Chile y Argentina (es parte de mi trabajo buscar nuevas tendencias relacionadas a tecnologías) y lo primero que me planteé fue “Si la tecnología ya lo permite ¿Por qué son muy pocas empresas las que lo quieren implementar?”. Algunas de las respuestas que obtuve fueron “La normativa actual no contempla la telemedicina, hay mucho grises legales” o “no es lo mismo tener al paciente frente al médico que a través de una pantalla”. Habría que ver si se trataba de justificaciones correctas o excusas, creo que hay un poco de cada una.

Suponiendo que son motivos correctos ¿por qué hoy, con el COVID19 dentro del contexto, me llegan a mi correo muchísimos mails de empresas de salud ofreciendo servicios de telemedicina? ¿Será que la normativa cambió? ¿Ya no es importante ver siempre al paciente personalmente?

Si pienso en el principal motor que impulsa a las empresas a incorporar tecnología a sus procesos y equipos de trabajo, se me vienen a la cabeza dos posibles respuestas: NECESIDAD u OPORTUNIDAD.

¿Por qué los bancos están trabajando en la digitalización de todos sus documentos físicos? Porque supieron ver la OPORTUNIDAD de ahorrar costos (papel y almacenamiento) y de acelerar sus procesos de búsqueda de información. ¿Por qué las universidades empezaron a dictar carrereas a distancia? Porque encontraron la OPORTUNIDAD para acceder a un nicho de mercado que no estaba siendo atendido. ¿Por qué ahora hay tantas empresas ofreciendo servicios de telemedicina? Porque NECESITAN ofrecer el servicio o muchos de sus ingresos van a parar a la competencia.

La diferencia más importante radica en que aquellas compañías que se suben a la Transformación Digital porque ven una oportunidad, tienden a hacerlo de forma ordenada y planificada, mientras aquellas que lo hacen por necesidad, suelen terminar siendo víctimas del caos.

En lo que respecta a la salud, espero que conceptos como TELEMEDICINA, TELEMETRÍA e INTERNACIÓN DOMICILIARIA hayan llegado para quedarse porque van a mejorar considerablemente el servicio que ofrecen empresas del rubro y van a sumar muchísimas fuentes de trabajo.

En lo personal, desde que comenzó el aislamiento social preventivo y obligatorio en Argentina a raíz del COVID19, ya tuve tres sesiones online con mi psicóloga, pude comprar quesos por la web y me los enviaron a casa y desde el colegio de mi hija empezaron a aceptar los pagos de la cuota a través de transferencia bancaria. Bien por ellos.